BEWUSSTSEIN, DAS SICH AUSZAHLT
Bei der Durchführung komplexer Projekte im IT-Bereich, wie die Umsetzung des integrierten SAP-Systems, konzentrieren sich die Fragestellungen des Projektes vor allem rund um die formalen Aspekte der Methodik. Man bestimmt die Projektphasen, bezeichnet die Meilensteine, setzt die Fristen für die Abnahme der Arbeit, legt die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten in den Implementierungsteams fest. Die Fragen der weichen Aspekte der Methodik, wie Kommunikation der Geschäftsänderungen, die sich aus der Projektumsetzung ergeben, werden in einigen Unternehmen in den Hintergrund gedrängt oder - noch schlimmer - völlig ignoriert. Die für die Durchführung der Implementierung verantwortlichen Personen haben bei der Zuweisung der Geschäfts- und Projektpflichten oft weder Zeit noch Energie, um noch eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln und diese umzusetzen. Es ist schade, denn das Bewusstsein des Projektwesens erleichtert den Durchgang durch die Phasen der Umsetzung für alle Projektbeteiligten und erhöht den Nutzen aus der Projektumsetzung.
Basierend auf unseren Erfahrungen, die wir bei der Implementierung der SAP-Projekte gesammelt haben, bieten wir Hinweise, wie man die Änderungen verbunden mit der Umsetzung des ERP-Implementierungsprojekts kommunizieren soll, um die negativen Folgen des Mangels an Informationen zu minimieren.
Sich die Besten zum Vorbild nehmen
In großen Unternehmen ist die Umsetzung der Kommunikationsstrategie mit der Gründung eines für die Kommunikation zuständigen Teams, Erarbeitung eines Aktionsplans und dessen konsequenten Umsetzung in jeder Projektphase verbunden. Es werden Zielgruppen und Kommunikationswege angezeigt, Arten der verwendeten Mitteilungen bestimmt und Berechtigungen zu ihrer Übertragung zugewiesen. Die Idee der internen Kommunikation wird stark systematisiert. Es gibt Musterdokumente, Musterpläne, detaillierte Kommunikationsstrategien und Methoden ihrer Durchführung.
Mittelständische Unternehmen werden aufgrund mangelnder Ressourcen meistens nicht in der Lage sein, ein Kommunikationsmanagementteam zu gründen. Die Anspruchsgruppen, an welche kommuniziert werden sollen, werden auch relativ kleiner sein. Dies bedeutet aber nicht, dass die mittelständischen Unternehmen das Problem herunterspielen dürfen. Eine gute Lösung ist es, die Kommunikationsstrategie in einer abgespeckten Version einzuführen: Erstens in Bezug auf die Anzahl der Mitglieder des Kommunikationsmanagementteams, zweitens durch die Vereinfachung ihrer Form.
Schritt 1 – Stakeholder definieren
Der erste Schritt einer effektiven Kommunikation ist die Identifizierung der Zielgruppen, an welche die Mitteilungen übertragen werden. Sie unterscheiden sich in der Rolle, die sie innerhalb der Organisation ausüben, und in den Entscheidungsbefugnissen.
Die erste - operative - Gruppe besteht hauptsächlich aus dem Personal der Organisation, oft den künftigen Nutzern des implementierten Systems. Aufgrund seiner geringen Entscheidungsbefugnisse und seines großen Engagements für die Durchführung der Projektarbeiten sollten die Mitteilungen an dieses Personal Fakten, wie getroffene Entscheidungen und geplante Maßnahmen, durchzuführende Aufgaben und erreichte Ziele betreffen. Eine solche Kommunikation verschafft den Mitarbeitern Klarheit darüber, zu welchem Zeitpunkt des Projekts sie sich befinden, wie viel sie erreicht haben und welche Herausforderungen ihnen noch bevorstehen. Der entsprechende Kenntnisstand erhöht die Moral des Teams, motiviert zum Handeln und lässt den Sinn der Projektdurchführung erkennen, weil die Mitarbeiter sich von der Bedeutung ihrer Arbeit für das gesamte Projekt überzeugen können.
Eines der wichtigsten Elemente eines ERP-Implementierungsprojektes ist die Vorbereitung von grundlegenden Eingangsdaten für das neue System. Es ist ein mühsamer und langwieriger Prozess, aber sein Erfolg ist für das Testen und das ordnungsgemäße Funktionieren des Systems von entscheidender Bedeutung. Es ist auch eine schwierige Phase, die mit einem großen Engagement und der Notwendigkeit verbunden ist, einen Kompromiss zwischen der Erfüllung der laufenden Pflichten und der Ausführung der ebenso wichtigen Projektaufgaben zu finden. Daher versuchen wir bei der Führung der Projekte die Kunden nicht nur auf die Bedeutung dieser Phase hinzuweisen, sondern auch darauf, dass dies dem Personal, verantwortlich für die Vorbereitung der Grunddaten, entsprechend kommuniziert werden soll. Die Kommunikation in dieser Projektphase besteht in der laufenden Übertragung von genauen Informationen über den Stand der Arbeiten, endgültige Termine, Erfolge und Danksagungen, und dabei der Betonung der Vorteile und positiven Aspekte des ERP-Implementierungsprojekts.
Operative Leiter und Manager sind die zweite Anspruchsgruppe, deren Mitglieder für die Ergebnisse der Arbeit der operativen Gruppe verantwortlich sind. Die Gruppe der Leiter und Manager ist viel kleiner, hat aber mehr Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung für die Durchführung der Projektarbeiten. Darüber hinaus spielen sie eine aktive Rolle bei der Zuordnung der Aufgaben zu den Mitarbeitern. Deshalb sollten die ihnen übermittelten Informationen perspektivisch ausgerichtet sein und die geplanten Arbeiten betreffen. Diese Gruppe sollte auch über verschiedene Handlungsszenarien je nach dem Verlauf der Projektarbeiten informiert und bei der Gestaltung dieser Szenarien einbezogen werden.
Gut informierte Leiter und Manager fühlen eine große Verantwortung für den Erfolg der verschiedenen Projektphasen, und üben eine ordnungsgemäße Kontrolle über die Qualität und Effektivität der Arbeit der operativen Gruppe aus. Im Falle einer Problemsituation sind die Manager in der Lage, sie schnell zu beschwichtigen und zu verhindern, dass sie zu einer Krise wird. Sie spielen ebenfalls eine bedeutende Rolle bei der Motivierung der Mitarbeiter. Es hängt von ihnen ab, wie viel Zeit sie jeden Tag mit den Projektaufgaben verbringen, ohne dabei ihre täglichen Aufgaben zu vernachlässigen. Aufgrund ihres großen Einflusses auf die operative Gruppe werden die operativen Manager und Leiter für die Durchführung der Kommunikationsstrategie für diese Gruppe verantwortlich sein.
Informelle Leader sind eine andere Zielgruppe, die oft ignoriert wird, aber sehr wichtig ist und einen großen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Projekts hat. In den meisten Organisationen funktioniert neben der Aufteilung und den formalen Strukturen, die sich aus der Struktur, der Zuweisung von Positionen ergeben, parallel eine informelle Struktur, die durch Autoritäten aufgebaut wird, die aus Erfahrung, Wissen, Persönlichkeit, Leistungen, etc. resultieren. Es sind Leute, deren Positionen sich formal nicht auf das Projekt beziehen, die aber gleichzeitig eine mächtige Kraft in der Organisation darstellen und in der Lage sind, mit einem geeigneten Ansatz eine große Unterstützung in allen Phasen der Umsetzung zu bieten.
Die Eigentümer, der Vorstand und der Aufsichtsrat der Gesellschaft, die das Projekt umsetzt, sind die letzte und kleinste Anspruchsgruppe. Diese Gruppe ist nicht direkt in die Projektarbeit eingebunden. Aufgrund ihrer riesigen Entscheidungskraft und Autorität sollte sie sich allerdings bewusst sein, was für ein Projekt durchgeführt wird und vor allem wie wichtig es für das Unternehmen ist. Informationen, die an diese Gruppe kommuniziert werden, sollten sowohl harte Fakten wie auch zukunftsweisende Pläne betreffen, mit dem Schwerpunkt auf die Auswirkungen des Projekts auf das Unternehmen und die Aufteilung der Zuständigkeiten innerhalb des Projekts.
Obwohl sie sich an den Implementierungsarbeiten nicht direkt beteiligen, sind die Entscheidungsträger der höchsten Ebene von großer Bedeutung für ihren Verlauf. Durch die Erhöhung ihres Bewusstseins für die Bedeutung des implementierten Systems für die Zukunft des Unternehmens, durch das Verständnis für den Mehrwert, die sie als Folge der Nutzung der implementierten Lösungen durch das Unternehmen erhalten, gewinnen sie auf diese Weise auch das Verständnis für die erhöhte Beteiligung an den Umsetzungsarbeiten.
Schritt 2 – Roadmap für die Kommunikation erstellen
Nach der Identifizierung der Stakeholder-Gruppen und Benennung der Personen, die für die Weitergabe der Informationen an sie verantwortlich sind, beginnen die Ersteller der Kommunikationsstrategie mit der Kommunikationsplanung: Sie stellen eine Roadmap für die Aktivitäten auf. Diese Roadmap und der Plan der gesamten Kommunikation überschneiden sich zu einem großen Teil mit dem Projektzeitplan, haben aber eine ganz andere Dimension: Sie informieren darüber, dass weitere Meilensteinen erfolgreich erzielt und die Phase eines größeren Engagements eingeleitet wurde. Diese Informationen können entweder formal, per E-Mail oder an Mitarbeitertreffen, oder informal: Im Intranet, in der Firmenzeitung kommuniziert werden. Zum Verantwortlichen für die Übermittlung der Informationen wird der sog. Information Manager ernannt. In kleineren Organisationen kann dies eine Person sein, die andere Projektaufgaben mit ausübt, oder ein Mitarbeiter der Marketing- / PR-Abteilung, der diese Aktivitäten souverän unterstützt.
Hochtrabende Pläne oder harte Entscheidungen?
Unabhängig davon, ob wir über ein großes oder kleines Unternehmen reden, sollte die Umsetzung der internen Kommunikationsstrategie in der Geschäftsstrategie der Firma vorgeschrieben sein. Besonders wenn sie Projekte von entscheidender Bedeutung für das Unternehmen betrifft . Aufgrund der Personalstärke, einer Vielzahl von Abteilungen, der Komplexität von internen Strukturen und mehrerer Anspruchsgruppen können sich die größten marktführenden Firmen den Mangel an Informationen nicht leisten. Auch wenn es Kosten für die Verlängerung des Projekts über die Zeit mit sich bringt. Dies gilt nicht nur für strikte geschäftliche Projekte, wie z. B. Änderung der Organisation des Handelns oder Vermarktung eines neues Produktes, sondern auch Projekte, die Auswirkungen auf das Unternehmen haben, wie die Umsetzung einer IT-Lösung. Unsere Beobachtungen zeigen, dass die Projektkommunikation in sehr reifen Unternehmen mit einer komplexen Struktur und hohen Kultur der Organisation weit oben auf der Tagesordnung steht, und die Kommunikationsmaßnahmen verbunden mit der Projektkommunikation den gleichen Vorrang erhalten wie die Projektaufgaben. Dies beweist die Tatsache, dass es bei diesen Unternehmen nur selten zum Scheitern eines Implementierungsprojektes oder der Entwicklung eines EDV-Systems, auch des kompliziertesten und langwierigsten, kommt.
Die Situation ist ganz anders in kleineren Unternehmen. Trotz der allgemeinen Erkenntnis, dass die Kommunikation im Projekt wichtig ist, wird sie in 95% der Fälle nicht umgesetzt. Meistens aus Mangel an Zeit, Ressourcen und Energie. Leider kann dies zur Abnahme des Verständnisses für die Projektaufgaben, Entstehung des Informationslärms, Demotivierung und schließlich zur Verzögerung des Projektes oder sogar zu seinem Scheitern führen.
