ŚWIADOMOŚĆ KTÓRA PROCENTUJE
Prowadząc złożone przedsięwzięcia projektowe w obszarze IT, takie jak na przykład wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego SAP, kwestie organizacji projektu skupiają się najczęściej wokół formalnych aspektów metodyki. Wyznacza się etapy projektu, nazywa kamienie milowe, wskazuje terminy odbioru prac, ustala podział obowiązków i odpowiedzialności w zespołach wdrożeniowych. Natomiast kwestie związane z miękkimi aspektami metodyki, takie jak komunikacja zmian biznesowych wynikających z realizacji projektu, w niektórych firmach spychane są na dalszy plan lub, co gorsza, pomija się je w ogóle. Osoby odpowiedzialne za realizację wdrożenia, starając się rozdzielić zasoby między obowiązki biznesowe a projektowe, często nie mają czasu ani energii na opracowanie strategii komunikacji i jej realizację. Szkoda, bo świadomość istoty projektu procentuje ułatwiając przejście przez etapy wdrożenia wszystkim zaangażowanym w projekt osobom i zwiększając korzyści z jego realizacji.
Bazując na naszych doświadczeniach zdobytych podczas realizacji projektów SAP, podajemy wskazówki mówiące o tym, w jaki sposób komunikować zmiany związane z realizacją projektu wdrożenia ERP, minimalizując negatywne skutki niedoinformowania pracowników.
Wzorując się na najlepszych
W dużych firmach realizacja strategii komunikacji wiąże się z powołaniem zespołu odpowiedzialnego za komunikację, opracowaniem planu działania i jego konsekwentną realizacją na każdym etapie projektu. Wskazywane są grupy docelowe i drogi komunikacji, określa się rodzaje stosowanych komunikatów, nadaje uprawnienia do ich przekazywania. Co więcej idea komunikacji wewnętrznej przybiera bardzo usystematyzowaną formę: istnieją dokumenty wzorcowe, przykładowe plany, szczegółowo rozpisane strategie komunikowania i sposoby ich przeprowadzenia.
Firmy średniej wielkości, z racji ograniczenia zasobów, najczęściej nie będą mogły powołać osobnego zespołu nadzorującego komunikacją. Grupy interesariuszy do których powinny być kierowane komunikaty także będą relatywnie mniejsze. Nie znaczy to jednak, że firmy średniej wielkości mogą pozwolić sobie na bagatelizowanie tej kwestii. Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie strategii komunikacji w wersji odchudzonej: po pierwsze w zakresie liczebności zespołu zarządzającego komunikacją, po drugie upraszczając jej formę.
Krok 1 – zdefiniować interesariuszy
Pierwszym etapem skutecznej komunikacji jest identyfikacja grup docelowych, którym będziemy przekazywać komunikaty. Różnią się one rolą sprawowaną w organizacji i stopniem decyzyjności.
Pierwsza grupa – operacyjna – złożona jest głównie z szeregowych pracowników organizacji, często przyszłych użytkowników wdrażanego systemu. Z racji ich niewielkiej decyzyjności, a dużego zaangażowania w realizację prac projektowych, przekazywane im komunikaty powinny dotyczyć faktów: podjętych decyzji i zaplanowanych już działań, zadań do realizacji oraz osiągniętych celów. Taka komunikacja daje pracownikom jasność, w którym momencie projektu się znajdują, ile udało im się osiągnąć, jakie wyzwania jeszcze są przed nimi. Odpowiedni stopień poinformowania zwiększa morale zespołu, motywuje do działania i nakreśla sens realizacji projektu, gdyż pozwala pracownikom przekonać się o znaczeniu ich pracy dla całego projektu.
Jednym z kluczowych elementów projektu wdrożenia systemu ERP jest przygotowanie danych podstawowych zasilających nowy system. Jest to proces żmudny i długotrwały, jego powodzenie jest jednak kluczowe dla przebiegu testów i poprawnego funkcjonowania systemu. Co więcej, jest to trudny etap, gdyż wiąże się z dużym zaangażowaniem i koniecznością znalezienia kompromisu między wypełnianiem bieżących obowiązków, a realizacją równie ważnych prac projektowych. Dlatego prowadząc projekty staramy się zwracać klientom uwagę nie tylko na wagę tego etapu, ale też na odpowiednie komunikowanie tego faktu pracownikom odpowiedzialnym za przygotowanie danych podstawowych. Na komunikację na tym etapie projektu składa się konieczność przekazywania na bieżąco dokładnych informacji o statusie prac, terminów ostatecznych, a także obwieszczanie sukcesów i podziękowań, akcentując korzyści i pozytywne aspekty projektu wdrożenia ERP.
Kierownicy i menedżerowie operacyjni stanowią drugą grupę interesariuszy, której członkowie odpowiadają za rezultaty pracy grupy operacyjnej. Grupa kierowników i menedżerów jest znacznie mniejsza, posiadają jednak większą decyzyjność i odpowiedzialność za realizację prac projektowych. Co więcej, biorą czynny udział w delegowaniu pracowników do realizacji zadań. W związku z tym przekazywane im informacje powinny wybiegać w przód, dotyczyć także prac planowanych do realizacji. Wskazane jest także informowanie tej grupy o różnych scenariuszach działania w zależności od przebiegu prac projektowych, a także zaangażowanie ich w tworzenie tych scenariuszy.
Doinformowana grupa kierowników i menedżerów odczuwa dużą odpowiedzialność za sukcesy poszczególnych faz projektu, a także sprawuje odpowiednią kontrolę nad jakością i efektywnością pracy grupy operacyjnej. W przypadku wystąpienia sytuacji problemowej kierownicy są w stanie szybko ją załagodzić nie dopuszczając do jej przekształcenia się w kryzys, pełnią także znaczącą rolę w motywowaniu pracowników. To od nich zależy, jaką część dnia poświęcą zadaniom projektowym, nie zaniedbując jednocześnie swoich codziennych obowiązków. Z racji dużego wpływu na grupę operacyjną, menedżerowie i kierownicy operacyjni będą odpowiedzialni za realizację strategii komunikacji do tej grupy.
Nieformalni liderzy, to kolejna często zupełnie pomijana grupa docelowa, a bardzo ważna i mająca ogromny wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. W większości organizacji poza podziałem i strukturami formalnymi, wynikającymi właśnie ze struktury, przypisania stanowisk, funkcjonuje, równoległa struktura nieformalna. Budowana przez autorytety, wynikające z doświadczenia, wiedzy, osobowości, osiągnięć, etc. Bywają to ludzie, którzy nie piastują formalnie stanowisk mających przełożenie na projekt, ale jednocześnie stanowiąca potężną siłę w samej organizacji i mogąca, przy odpowiednim podejściu stanowić ogromne wsparcie na każdym z etapów realizacji.
Właściciele, zarząd, rada nadzorcza firmy w której toczy się wdrożenie stanowi ostatnią, najmniej liczną grupę interesariuszy. Nie jest ona bezpośrednio zaangażowana w prace projektowe, jednak ze względu na jej ogromną decyzyjność i autorytet, powinna być świadoma jaki projekt jest realizowany i, co najważniejsze, jak duże znaczenie ma dla firmy. Komunikaty kierowane do tej grupy powinny dotyczyć więc zarówno twardych faktów jak i wybiegających w przyszłość planów, z dużym naciskiem na implikacje projektu dla biznesu i podział odpowiedzialności w ramach projektu.
Mimo braku bezpośredniego udziału w pracach wdrożeniowych, decydenci najwyższego szczebla mają niebagatelne znaczenie na jego przebieg. Zwiększając w nich świadomość znaczenia wdrażanego systemu dla przyszłości firmy, zrozumienie wartości dodanej jaką otrzymają w wyniku wykorzystania przez biznes wdrażanych rozwiązań, zyskają także w ten sposób zrozumienie dla zwiększonego zaangażowania w prace wdrożeniowe.
Krok drugi – wyznaczenie mapy drogowej komunikacji
Po identyfikacji grup interesariuszy i wskazaniu osób odpowiedzialnych za przekazywanie im komunikatów, osoby opracowujące strategię komunikacji przystępują do planowania komunikacji, czyli wyznaczenia mapy drogowej działań. Mapa ta i plan całej komunikacji w dużej mierze pokrywają się z harmonogramem projektu, posiadają jednak zupełnie inny wymiar: obwieszczania sukcesów osiągnięcia kolejnych kamieni milowych, informowania o nadejściu fazy większego zaangażowania. Komunikaty mogą być przekazywane zarówno formalnie, mailowo lub na spotkaniach pracowników, jak i nieformalnie: w intranecie, biuletynie firmowym. Na osobę odpowiedzialną za przekazywanie informacji powołuje się tzw. Information Managera. Może być to w mniejszych organizacjach, osoba współdzieląca inne zadania projektowe lub ktoś z ,np. Marketingu / pr wspierający te działania zupełnie niezależnie.
Górnolotne plany czy twarde postanowienia?
Bez względu na to, czy mówimy o dużej, czy małej firmie, realizacja strategii komunikacji wewnętrznej powinna być wpisana w strategię biznesową firmy. Zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy projektów o kluczowym znaczeniu dla biznesu. Z racji liczebności pracowników, mnogości oddziałów, złożoności struktur wewnętrznych i wielu grup interesariuszy, największe firmy-liderzy rynku nie mogą sobie pozwolić na niedoinformowanie. Nawet, jeśli niesie to ze sobą koszty wydłużenia projektu w czasie. Dotyczy to nie tylko projektów stricte biznesowych takich jak zmiana organizacji działania czy wprowadzenie nowego produktu, ale także projektów mających implikacje dla biznesu, np. wdrożenia rozwiązania informatycznego. Z naszych obserwacji wynika, że komunikacja projektowa w bardzo dojrzałych firmach o złożonej strukturze i wysokiej kulturze organizacji jest na porządku dziennym, a działania związane z komunikacją projektową otrzymują priorytet dorównujący zadaniom projektowym. Ma to przełożenie na fakt, że w takich firmach rzadko kiedy słyszy się o niepowodzeniu projektu wdrożenia czy rozwoju systemu informatycznego, choćby najbardziej skomplikowanego i długotrwałego.
Sytuacja przedstawia się zupełnie inaczej w mniejszych firmach. Mimo ogólnej świadomości, że komunikacja w projekcie to rzecz ważna, w 95% nie jest wprowadzana w życie. Najczęściej z braku czasu, zasobów i energii. Niestety zdarza się, że skutkuje to spadkiem zrozumienia dla zadań projektowych, pojawianiem się szumów informacyjnych, demotywacją, a w ich efekcie opóźnieniem projektu, lub nawet jego niepowodzeniem.
