Szkoda, bo świadomość istoty projektu procentuje ułatwiając przejście przez etapy wdrożenia SAP ERP wszystkim zaangażowanym w projekt osobom i zwiększając korzyści z jego realizacji.
Wdrożenie SAP a komunikacja wewnętrzna
W dużych firmach realizacja strategii komunikacji wiąże się z powołaniem zespołu odpowiedzialnego za komunikację, opracowaniem planu działania i jego konsekwentną realizacją na każdym etapie projektu. Wskazywane są grupy docelowe i drogi komunikacji, określa się rodzaje stosowanych komunikatów, nadaje uprawnienia do ich przekazywania. Co więcej idea komunikacji wewnętrznej przybiera bardzo usystematyzowaną formę: istnieją dokumenty wzorcowe, przykładowe plany, szczegółowo rozpisane strategie komunikowania i sposoby ich przeprowadzenia.
Firmy średniej wielkości, z racji ograniczenia zasobów, najczęściej nie będą mogły powołać osobnego zespołu nadzorującego komunikacją. Grupy interesariuszy do których powinny być kierowane komunikaty także będą relatywnie mniejsze.
Krok 1 – zdefiniować interesariuszy
Wdrożenie SAP – pierwszym etapem skutecznej komunikacji jest identyfikacja grup docelowych, którym będziemy przekazywać komunikaty. Różnią się one rolą sprawowaną w organizacji i stopniem decyzyjności.
Pierwsza grupa – operacyjna – złożona jest głównie z szeregowych pracowników organizacji, często przyszłych użytkowników wdrażanego systemu. Z racji ich niewielkiej decyzyjności, a dużego zaangażowania w realizację prac projektowych, przekazywane im komunikaty powinny dotyczyć faktów: podjętych decyzji i zaplanowanych już działań, zadań do realizacji oraz osiągniętych celów. Taka komunikacja daje pracownikom jasność, w którym momencie projektu się znajdują, ile udało im się osiągnąć, jakie wyzwania jeszcze są przed nimi. Odpowiedni stopień poinformowania zwiększa morale zespołu, motywuje do działania i nakreśla sens realizacji projektu, gdyż pozwala pracownikom przekonać się o znaczeniu ich pracy dla całego projektu.
Kierownicy i menedżerowie operacyjni stanowią drugą grupę interesariuszy, której członkowie odpowiadają za rezultaty pracy grupy operacyjnej. Grupa kierowników i menedżerów jest znacznie mniejsza, posiada jednak większą decyzyjność i odpowiedzialność za realizację prac projektowych. Co więcej, bierze czynny udział w delegowaniu pracowników do realizacji zadań. W związku z tym przekazywane im informacje powinny wybiegać w przód, dotyczyć także prac planowanych do realizacji. Wskazane jest także informowanie tej grupy o różnych scenariuszach działania w zależności od przebiegu prac projektowych, a także zaangażowanie ich w tworzenie tych scenariuszy.
Nieformalni liderzy, to kolejna często zupełnie pomijana grupa docelowa, a bardzo ważna i mająca ogromny wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. W większości organizacji poza podziałem i strukturami formalnymi, wynikającymi właśnie ze struktury, przypisania stanowisk, funkcjonuje, równoległa struktura nieformalna. Budowana przez autorytety, wynikające z doświadczenia, wiedzy, osobowości, osiągnięć, etc. Bywają to ludzie, którzy nie piastują formalnie stanowisk mających przełożenie na projekt, ale jednocześnie stanowiąca potężną siłę w samej organizacji i mogąca, przy odpowiednim podejściu stanowić ogromne wsparcie na każdym z etapów realizacji.
Właściciele, zarząd, rada nadzorcza firmy w której toczy się wdrożenie SAP stanowi ostatnią, najmniej liczną grupę interesariuszy. Nie jest ona bezpośrednio zaangażowana w prace projektowe, jednak ze względu na jej ogromną decyzyjność i autorytet, powinna być świadoma jaki projekt jest realizowany i, co najważniejsze, jak duże znaczenie ma dla firmy. Komunikaty kierowane do tej grupy powinny dotyczyć więc zarówno twardych faktów jak i wybiegających w przyszłość planów, z dużym naciskiem na implikacje projektu dla biznesu i podział odpowiedzialności w ramach projektu.
Mimo braku bezpośredniego udziału w pracach wdrożeniowych, decydenci najwyższego szczebla mają niebagatelne znaczenie na jego przebieg. Zwiększając w nich świadomość znaczenia wdrażanego systemu dla przyszłości firmy, zrozumienie wartości dodanej jaką otrzymają w wyniku wykorzystania przez biznes wdrażanych rozwiązań, zyskają także w ten sposób zrozumienie dla zwiększonego zaangażowania w prace wdrożeniowe.
Krok 2 – wyznaczenie mapy drogowej komunikacji
Po identyfikacji grup interesariuszy i wskazaniu osób odpowiedzialnych za przekazywanie im komunikatów, osoby opracowujące strategię komunikacji przystępują do planowania komunikacji, czyli wyznaczenia mapy drogowej działań. Mapa ta i plan całej komunikacji w dużej mierze pokrywają się z harmonogramem projektu, posiadają jednak zupełnie inny wymiar: obwieszczania sukcesów osiągnięcia kolejnych kamieni milowych, informowania o nadejściu fazy większego zaangażowania. Komunikaty mogą być przekazywane zarówno formalnie, mailowo lub na spotkaniach pracowników, jak i nieformalnie: w intranecie, biuletynie firmowym. Na osobę odpowiedzialną za przekazywanie informacji powołuje się tzw. Information Managera. Może być to w mniejszych organizacjach, osoba współdzieląca inne zadania projektowe lub ktoś z działu marketingu / PR wspierający te działania zupełnie niezależnie.
Górnolotne plany czy twarde postanowienia?
Bez względu na to, czy mówimy o dużej, czy małej firmie, realizacja strategii komunikacji wewnętrznej powinna być wpisana w strategię biznesową firmy. Zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy projektów o kluczowym znaczeniu dla biznesu. Z racji liczebności pracowników, mnogości oddziałów, złożoności struktur wewnętrznych i wielu grup interesariuszy, największe firmy-liderzy rynku nie mogą sobie pozwolić na niedoinformowanie. Nawet, jeśli niesie to ze sobą koszty wydłużenia projektu w czasie. Sytuacja przedstawia się zupełnie inaczej w mniejszych firmach. Mimo ogólnej świadomości, że komunikacja w projekcie to rzecz ważna, w 95% nie jest wprowadzana w życie. Najczęściej z braku czasu, zasobów i energii. Niestety zdarza się, że skutkuje to spadkiem zrozumienia dla zadań projektowych, pojawianiem się szumów informacyjnych, demotywacją, a w ich efekcie opóźnieniem projektu, lub nawet jego niepowodzeniem.
