Im Dezember 1818, kurz vor Weihnachten, wurde der Sieg der Koalitionspartner über Napoleon gefeiert. Doch das Wissen verbreitete sich nicht schnell. Es dauerte sogar sechs Monate, bis die Nachricht von der Schlacht von Waterloo bis nach Australien gelangte.
Heutzutage verhalten sich die Dinge natürlich ganz anders. Obwohl eine Verbindung inzwischen umgehend zustande kommt, herrscht in Australien eine andere Realität als in Europa. Die Überschneidung der Arbeitszeiten beträgt im europäischen Sommer nur zwei Stunden und im Winter überhaupt keine. In Neuseeland ist die Lage noch schlimmer. Und dabei ist dies ist nur einer der möglichen Stolpersteine.
Globale Unternehmen sind ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, um ihren Erfolg zu sichern und ihre Produktivität zu steigern – dies betrifft zwangsläufig auch ihre IT-Umgebungen (mehr dazu lesen Sie hier: DevOps for Digital Transformation), ERP-Systeme oder Zero-Trust-Prinzipien.
Dabei gibt es jedoch einige Hindernisse. Einige sind quantifizierbar, wie zum Beispiel die australischen gesetzlichen Anforderungen an die Cybersicherheit, die im Critical Infrastructure Protection Act und in den Essential 8 verankert sind. Andere dieser Hindernisse sind schwieriger zu greifen.
In ihrem Streben nach einer globalen Unternehmensintegration scheinen die Entscheidungsträger die lokalen Bedürfnisse der Niederlassungen zu ignorieren oder zu vergessen, was sich negativ auf das Unternehmen als Ganzes auswirken kann.
Dieser Artikel soll Ihnen dabei helfen, Ihre Bedürfnisse darzulegen und ein gutes, fruchtbares Gespräch mit einer Zentrale zu führen, die Tausende von Kilometern entfernt ist.
Prioritäten
Bei der Planung eines globalen Rollouts geht es zunächst darum, die individuellen Bedürfnisse zu ermitteln und dann mit widersprüchlichen Prioritäten zu jonglieren. Viele davon sind für die lokalen Niederlassungen von hohem geschäftlichem Wert, so dass sie befürchten, missverstanden oder übergangen zu werden.
Eine einvernehmliche Lösung kann erreicht werden, wenn man sich mit den folgenden Fragen beschäftigt:
- Warum sollten wir unsere Bedürfnisse offen artikulieren?
- Welche Kosten werden die lokalen Niederlassungen tragen?
- Wie wurde in der Vergangenheit mit solchen Situationen umgegangen?
- Wie hoch sind die Kosten, die entstehen, wenn wir unsere besten Mitarbeiter ersetzen müssen?
- Welchen Stellenwert haben unsere Prioritäten im Vergleich zum globalen Vorhaben?
- Können diese von der globalen Liste gestrichen werden?
- Wenn sie verbleiben müssen, können wir sie dann selbst angehen?
Blickwinkel
Es geht darum, wie wir als Menschen Probleme wahrnehmen und lösen. In geografisch weit voneinander entfernten Gebieten sprechen wir immer von „bei uns“ und „da drüben“, so dass es schwierig sein kann, den Zusammenhang zu verstehen. Dies ist besonders wichtig bei der Entscheidungsfindung, wenn nicht alle an den Beratungen beteiligt sind.
Bei Niederlassungen, die mehrere Tausend Kilometer voneinander entfernt sind, ist es schwierig, den Besuch eines Vertreters aus Australien mit dem eines deutschen Direktors zu koordinieren, wobei Anfragen an die Zentrale möglicherweise mit geringerer Priorität behandelt werden, weshalb sich die Zentrale mit den folgenden Fragen auseinandersetzen sollte:
- Wie würden Sie Anfragen bearbeiten, die für Sie am wichtigsten sind, wenn sie von weit her kommen?
- Wie würden Sie eine Entscheidung treffen, wenn jemand beim Meeting nicht anwesend sein kann?
- Gibt es einen einfacheren Weg, die vorrangigen Herausforderungen selbst zu lösen, ohne Alarm schlagen zu müssen?
Kommunikation
Wir haben bereits erwähnt, wie Zeitzonen die Kommunikation beeinträchtigen, aber ein weiteres Problem stellt die Sprachbarriere dar. Ein begrenzter Wortschatz birgt die Gefahr, dass sich dies negativ auf die Planung, Implementierung oder fortlaufende Unterstützung auswirkt.
Die folgenden Fragen können dabei von Nutzen sein:
- Wie viele Projektmeetings können wir in einem Zeitfenster unterbringen?
- Wer im Unternehmen sollte auch außerhalb der Geschäftszeiten für Niederlassungen in anderen Zeitzonen erreichbar sein?
- Welche Lieferanten sind von entscheidender Bedeutung und sollten auch außerhalb der normalen Arbeitszeiten verfügbar sein? Wie hoch sind die Kosten für eine solche Erreichbarkeit?
- Wie viele wichtige Gespräche können wir per Telefon / online führen?
- Welche Alternativen gibt es zur Behebung von Kommunikationsproblemen?
Latenzzeit
Dabei handelt es sich um die Zeitspanne, die für die Übertragung von Daten von einem Ort zum anderen benötigt wird. Bei Übertragungen innerhalb desselben Kontinents ist sie nicht wahrnehmbar. Selbst bei Verbindungen zwischen Europa und Asien oder Nordamerika ist sie von geringer Bedeutung. Bei Verbindungen in den pazifischen Raum und nach Südamerika wird sie dagegen zu einem Hindernis.
Es kommt häufig vor, dass europäische Unternehmen lokale Implementierungen von unternehmenskritischen Anwendungen gegen einen einzigen Kunden auf dem alten Kontinent austauschen. Dies kann aber nicht funktionieren, da die akzeptable Latenzzeit für ERP-Systeme maximal 150 mb/s beträgt.
Entscheidungsträger neigen dazu, diese Frage auf später zu verschieben, aber für das reibungslose Funktionieren der Organisation muss sie umgehend geklärt werden.
Dabei können die folgenden Fragen helfen:
- Sind wir in der Lage und können wir es uns erlauben, eine minutenlange Zeitverzögerung des Systembetriebs zu akzeptieren?
- Wie wird sich eine Verzögerung auf die Kundenzufriedenheit auswirken?
- Wie wird sich eine Verzögerung auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken?
- Welche Alternativen gibt es, um dieses Problem vor Ort zu lösen?
Verantwortung
Die Implementierung moderner Software kann zu einem schwammigen Verantwortungsgefühl führen, das in den Unternehmen oft an KPIs gemessen wird.
Für die Mitarbeiter vor Ort ist Verantwortung in der Regel auch gleichbedeutend mit der Möglichkeit, in den lokalen Markt einzutreten und sich an ihn anzupassen.
Mit der Implementierung von Innovationen geht das Versprechen einher, jemanden von der Verantwortung für die Dinge vor Ort zu entlasten. Aber ist es wirklich möglich, IT-Fragen von der Unternehmensleistung, dem Zugang zu Informationen, der Sicherheit, den Lösungszeiten oder der Fähigkeit zur raschen Anpassung an das lokale Umfeld zu trennen?
Eine Überlegung wert sind in dieser Hinsicht die folgenden Fragen:
- Wie werden die KPIs für Führungskräfte definiert?
- Wie ändern sich die KPIs, wenn die Verantwortung für Automatisierung und IT-Fragen abgegeben wird?
- Können lokale Führungskräfte durch jemanden aus der Zentrale ersetzt werden, der technologische Unterstützung erhält? Wie werden sich dann die KPIs für diese Personen ändern?
- Sollten die KPIs geändert werden, wenn die Automatisierung umgesetzt worden ist?
- Sind Sie in der Lage, vom Hauptsitz aus lokale KPIs unter Einbeziehung finanzieller Aspekte festzulegen?
- Wie viel Zeit hat es in der Vergangenheit gekostet, Mitarbeiter zu rekrutieren und fortzubilden, die zu lokalen Führungskräften geworden sind?
- Wie werden die Wettbewerber reagieren, wenn lokale KPIs vom Hauptsitz aus festgelegt werden?
Unterstützung
In einer idealen Welt würde der interne Support die Bedürfnisse und den Kontext von Anfragen von abgelegenen Standorten nachvollziehen können, ohne dass es stundenlang auf einer Hotline zu Erklärungen kommen müsste. Heute ist dies leider nur noch selten der Fall. Wir erwarten mehr Flexibilität bei der Einrichtung, bei der Implementierung von mehr Sicherheitsmaßnahmen oder bei der Reduzierung von Kosten auf globaler Ebene.
Outsourcing hingegen birgt das Risiko, sich auf unbeständige Teams verlassen zu müssen, die sich nicht an das Unternehmen binden, in der Regel über mehrere Zeitzonen hinweg arbeiten und im Rahmen der Zero-Trust-Politik ständig einen Identitätsnachweis verlangen, was insbesondere auf lange Sicht lästig sein kann.
Es ist uns daran gelegen, dass die Reaktion unabhängig vom Standort schnell erfolgt. Leider stehen wir auch dann, wenn uns vor Ort eine Support-Leitung zur Verfügung steht, weiterhin vor dem Problem der „geteilten Verantwortung“. Schauen wir uns das einmal genauer an.
Moderne Lösungen sind üblicherweise modular aufgebaut, wobei viele Komponenten ein einziges Ökosystem bilden. Die Verantwortung für jede Komponente liegt bei einer anderen Einheit, etwa bei SAP, Microsoft oder Atlassian, die für Betrieb, Leistung, Patching, Überwachung, Einhaltung der organisatorischen Richtlinien, Datenverwaltung und Drittanbietersupport zuständig ist.
Geteilte Verantwortung bedeutet nun, dass eine Einheit, die keinen Zugang zu einem Block hat, auch nicht die Verantwortung dafür trägt.
Eine ganze Reihe von Folgeproblemen wie etwa Individualisierung, Integration, Datenverwaltung und Benutzerzugang werden dann von der zweiten Supportlinie übernommen.
Aus diesem Grund spielt ein globales Supportteam, das eventuell in Europa oder Asien ansässig ist, eine Schlüsselrolle bei der Problemdiagnose, der Zuweisung der Verantwortung, der Meldung des Vorfalls, dem Warten auf eine Lösung sowie bei der Prüfung, Validierung und Dokumentation. Je komplexer die Szenarien sind, desto mehr Teams müssen in verschiedenen Zeitzonen in Bereitschaft sein.
Zusammenfassung
Die Initiative für einen globalen Rollout birgt zwar großes Potential, kann aber auch einige Nachteile mit sich bringen, und zwar insbesondere dann, wenn es sich um abgelegene Standorte wie Australien handelt.
Dazu gehört unter anderem das Risiko, dass lokale Führungskräfte entmutigt werden, indem man ihnen die Entscheidungsbefugnis nimmt und stattdessen eine langsamere und ressourcenintensivere Unterstützung gewährt. Ein weiteres Problem ist die Latenzzeit, die ein natürliches Hindernis für die Produktivität darstellt.
All diese Dinge laufen darauf hinaus, die lokale Perspektive, die Verantwortlichkeiten und Lösungen bei der Erreichung von Geschäftszielen, Budgetplänen und der Migration in Außenstellen zu berücksichtigen.
Was ist der Schlüssel zur Vermeidung der angesprochenen Probleme? Die Etablierung eines Gesprächsfadens für die Verständigung und einer gesunden Kommunikation auf der Grundlage der im Artikel genannten Aspekte.
