Pomimo dużego doświadczenia i nabytych umiejętności, zaczynając pracę w nowym miejscu, zawsze czeka nas ogrom nauki. Przyswojenie kultury organizacyjnej, poznanie nowego środowiska i przyzwyczajenie się do obowiązków związanych ze stanowiskiem.
Fuzje i przejęcia to jednoczesny napływ wielu takich osób, które należy przyjąć do organizacji, przeszkolić, wdrożyć w codzienne zadania i zaplanować ich miejsce w strukturze.
Uwolnienie potencjału
W idealnej sytuacji audyt poprzedzający fuzję powinien dostarczyć działom HR informacji o pracownikach i ich kompetencjach. Nie zawsze jest to jednak brane pod uwagę, dlatego pierwszym krokiem do budowania strategii powinno być zbadanie stanu faktycznego.
Jeśli wiemy, na czym stoimy, trzeba zastanowić się, gdzie najlepiej sprawdzą się nowi pracownicy.
– Przegląd kompetencji pracowników to jedna droga, z drugiej strony warto spojrzeć nieco dalej, uwzględnić indywidualne talenty/unikatowe kompetencje oraz wykorzystać potencjał pracowników dla długofalowego rozwoju organizacji, która powstaje w wyniku procesu fuzji – mówi dr Daria Nadolna, Learning & Development Lead w Hicron – Stawiając na solidny audyt w obrębie zasobów ludzkich dot. pełnionych ról, a także wiedzy i umiejętności, możemy zyskać specjalistów w niezagospodarowanych dotąd obszarach, osiągając w ten sposób efekt synergii.
Jeśli do tej pory firma nie miała spisanych zasad dotyczących kultury organizacyjnej – to może być odpowiedni moment, by rozważyć stworzenie spisu wewnętrznych zasad i najważniejszych informacji.
– Culture Book pozwoli szybciej zaadaptować się nowym osobom i jednocześnie uporządkuje obowiązujący w organizacji zasady pracy. Wskaże najważniejsze wartości, którymi chcemy się kierować w codziennej pracy organizacji – kontynuuje ekspertka.
Narzędzia rozwoju
W obliczu całego wachlarza twardych działań, jak regulaminy, wynagrodzenia, komunikacja, stanowiska i praca administracyjna, trudno wyobrazić sobie jednak dużą personalizację, szczególnie przy kilkusetosobowych zespołach.
Postępująca cyfrowa rewolucja i powszechność systemów ERP dostarczają jednak odpowiednie narzędzia, by cały proces przebiegał jak najsprawniej. Te, dostępne najczęściej już w wersji chmurowej upraszczają wiele procesów związanych z fuzją, uwalniając czas osób odpowiedzialnych za obszar HR i zostawiając miejsce na indywidualne podejście.
Rozwiązania z rodziny SAP SuccessFactors obejmują zarówno obszar kadrowy jak i ten związany z zarządzaniem ludźmi. Poza zaawansowaną automatyzacją pomagają zaplanować szkolenia, wyznaczyć ścieżki kariery czy lepiej wdrożyć pracowników przez wsparcie procesu onboardingu.
Aktywne wsparcie
Nawet przy ogromnym nakładzie pracy ze strony działu HR i pełnym wsparciu zarządu zdarza się, że zmiany przebiegają powoli, brakuje zaangażowania lub programy nie docierają do głównych zainteresowanych.
– Przy każdej zmianie kluczowe jest wsparcie managerów oraz leaderów w organizacji – dodaje Daria Nadolna – To oni są odpowiedzialni za przekazywanie informację do swoich pracowników, ich rolą jest bycie blisko swoich ludzi w procesie zmiany, zarządzanie obawami w swoich zespołach, jasna komunikacja tego co się zmienienia. Zaangażowanie managerów jest kluczowe w procesie zmiany i nie można o tym zapomnieć. Oczywiście, HR wspiera ich w tej roli, mimo to nie wykona pewnych rzeczy za management w organizacji.
Dobra współpraca pomiędzy działem HR, a managerami oznacza również korzyści dla poszczególnych zespołów. Angażując się w rozwój pracowników, zyskujemy ich lojalność, budujemy zaufanie i wypełniamy brakujące kompetencje.
Niezależnie od sytuacji, którą zastał zespół odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi, klucz do sukcesu stanowią indywidualne potrzeby pracowników. Tylko w ten sposób możemy zatrzymać najjaśniejsze talenty, uniknąć konfliktów, wypalenia i w pełni wykorzystać potencjał fuzji.
